夢的支撐：可量化的戰略規劃
為了實現大型家居寡頭的企業目標，陳明周異常清晰地制訂了可量化的戰略規劃：“依據我們現在的規模，每年開8—10家連鎖店是經過考慮的；速度過慢，會貽誤戰機，喪失市場；速度過快，如果每年開上10家以上的連鎖店，我們的人才儲備還不足以支撐這種速度，會降低我們的分店質量，而我們絕不會退而求其次的。”
敢于提出實現業界寡頭的夢想，居于陳明周對市場的把握與對企業高度的自我認識，他還進一步補充，“不過隨著規模的逐漸擴大，速度也會逐漸加快的。”
耗夢：計劃不如變化的無奈
如果接下來的幾年，陳明周能按他所描述的戰略規劃實施，或許今天好百年家居帝國之夢就已經圓了。可惜的是2006年之后，好百年家居的擴張計劃突然“啞火”。家居帝國夢與現實之間的距離不僅沒有逐步縮短，而且還被后來者所超越，業界領先的地位也漸行漸遠。
從1997年以喜運登“小家居”形象，到1999年以“大家居”形象的升級，并定位中高端消費群體，陳明周是非常有遠見與戰略目光的。
可是，從中高端定位到2006年以社會精英階層定位，超五星級奢華的“美庭品位家居”戰略延伸，好百年家居的步伐似乎邁得太大了，因為“美庭品味家居”并沒有得到有效的復制，如果不以失敗定格，也不能說是成功的。當然“美庭品味家居”的運營不成功，與人才有一定的關系，因為尾隨美庭品位家居頂級定位的高端家居賣場如“順德羅浮宮家居”、“杭州第六空間”等運作的相當成功。說明了頂級定位是有市場的，只是好百年家居沒有找到合適的人來操作。從這一點看，陳明周的眼光沒有錯，錯就錯在沒有留住人才。
在美庭品位家居沒有得到預期的復制后，經過了兩年的沉寂，2008年，陳明周再度萌發新夢想，這一年好百年家居開始著手網上商城“e購”，這是家居業第一家專業的網上商城。可遺憾的是好百年家居的“e購”沒有養的大，一直處于病態的“嬰兒期”。發現網上商城潛伏的巨大商機比同行整整超前了兩年，但，“e購”不光沒有成為好百年家居突破市場的利劍，反而成為耗損企業元氣的包袱。
兩次戰略的調整，都沒有取得預期的成功，市場的機會卻流失了不少，市場的蛋糕也被日益壯大起來的同行蠶食了一塊又一塊。“家居帝國夢”的距離離陳明周越來越遠了。
夢破：人才流失的滑鐵盧
好百年家居為何沒有按照既定的規劃走下去？其中一位曾經任職于好百年家居的職業經理人透露，好百年家居未能一直保持領先的行業地位，應該跟企業的團隊與老板的戰略相關。他說，好百年家居是一個培養人才的搖籃，就培養人才單方面來講，是一個標桿的企業，但是在留住人才這方面，好百年家居卻做的不到位。與眾多民營企業一樣，患上留不住人才的“通病”。
眾所周知，企業規模小的時候，老板個人是完全可以充當企業各種不同的角色。可是，當企業走上規模化運作的時候，需要的是一支能征善戰的隊伍。否則，企業將難以突破做強做大的瓶頸。
由于人才的不斷流失，正如陳明周自己所言，“發展速度過快，我們的人才儲備還不足以支撐這種速度，會降低我們的分店質量。”原本擬定每年以8-10家發展的步伐，遭遇到人才流失的“滑鐵盧”。對于企業而言，合理的人才流動是正常的，但超出合理的范圍時，將會影響到企業的發展，這是可怕。但，更為可怕的是企業的領導者對此缺乏深刻地認知，人才流失之“通病”轉變為“頑疾”。
人才流失之后的另一個層面是為競爭對培養人才，人才流失越多，競爭對手的機會就越大。這個道理相信陳明周也認識到，可是好百年家居沒有幸運的為人才流失的通病找到治療的良方，通病也逐漸轉變為頑疾。
隨著時間的推移，市場的良機一個又一個的被貽誤。而競爭對手卻越來越強，如紅星美凱龍、居然之家等，基本都是在2006年之后才快速崛起的。“市場競爭如逆水行舟，不進則退。”好百年家居在隨后幾年陷入了這種尷尬的局面。
或許，因為2006年之后，陳明周與好百年家居錯失了一年又一年的機會，從那時開始，便在為今天的“隱患結局”埋下了種子，五年后，這顆種子發芽了。未來會長成什么樣子，一切都在悄然進行，但充滿變數。
陳明周卸去好百年家居總裁之職后，好百年家居在新一任領導班子的帶領下又將走一條什么樣的路，是去“陳化”，還是繼續圓陳明周未圓的家居帝國夢？他們能否發力再度讓好百年重回輝煌的歲月？陳明周本人退出好百年家居之后，他能否再創造另一個新的帝國出來？抑或是英雄遲暮，大江東去浪淘盡？一切都充滿著疑問與變數。悲壯、殘酷、還是跌宕起伏……
回歸到好百年家居高層透露的變故，如果陳明周完全退出好百年家居的變故屬實，已經意味著陳明周“家居帝國夢”徹底破滅了。
