張雪飛(化名)最近一次逛宜家，驚喜地發(fā)現(xiàn)自己非常喜歡的那款原價19.9元的斯古拉裝飾用花盆僅需9.9元，降幅高達50%，她趕緊又買了2個，打算帶到辦公室使用。

今年9月以來，宜家有近300個產(chǎn)品大幅降價，熱銷的原價49元的思庫布儲物盒降到29.9元。在張雪飛看來，宜家的某些產(chǎn)品價格已經(jīng)低得不可思議，比如17件套的普塔食品保鮮盒，價格僅19元，而聞聞看也幾乎沒有塑料(10220,-55.00,-0.54%)的異味，說明質(zhì)量還不錯。她盤算著，這么大一套保鮮盒，在商超里起碼要上百元。

為什么宜家的貨品，有降價的空間？在消費者得到實惠的時候，有誰的奶酪被動過嗎？

“宜家創(chuàng)始人英格瓦·坎普拉德(Ingvar Kamprad)的經(jīng)營理念是提供老百姓買得起的家居用品，這就決定了我們在追求產(chǎn)品美觀實用的基礎(chǔ)上要保持低價格策略。”宜家中國地區(qū)(零售業(yè)務)總裁吉麗安(Gillian Drakeford)對《第一財經(jīng)日報》表示，“優(yōu)勢在于，我們控制了供應鏈的所有環(huán)節(jié)，能使每個環(huán)節(jié)都有效地降低成本，使其貫穿于從產(chǎn)品設計到(造型、選材等)、OEM廠商的選擇/管理、物流設計、賣場管理的整個流程。”

低價戰(zhàn)略的背后

與其他的家具設計師僅考慮產(chǎn)品的樣式新穎相比，宜家的設計師不僅僅考慮此因素，同時也將設計作為直接影響產(chǎn)品的選材、工藝、儲運等成本的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

以邦格杯子設計為例：為了以低價格生產(chǎn)出符合要求的杯子，設計師必須充分考慮材料、顏色和設計等因素，如杯子的顏色選為綠色、藍色、黃色或者白色，因為這些色料與其他顏色(如紅色)的色料相比，成本更低；為了在儲運、生產(chǎn)等方面降低成本，設計師把邦格杯子設計成了一種特殊的錐形，因為這種形狀使邦格杯子能夠在盡可能短的時間內(nèi)通過機器，從而更能節(jié)省成本。后來宜家再次將這種杯子高度、杯把兒的形狀作了改進，可以更有效地進行疊放，從而節(jié)省了杯子在運輸、倉儲、商場展示以及顧客家中碗櫥內(nèi)占用的空間。

不斷采用新材料、新技術(shù)來提高產(chǎn)品性能的策略，也是宜家不斷創(chuàng)新以降低成本。比如， 宜家的設計師采用奧格拉椅子復合塑料替代木材；后來，為了進一步降低成本，宜家將一種新技術(shù)引入了家具行業(yè)——通過將氣體注入復合塑料，節(jié)省材料并降低重量，并且能夠更快地生產(chǎn)產(chǎn)品。

宜家還發(fā)明了“模塊”式家具設計方法(宜家的家具都是拆分的組裝貨，產(chǎn)品分成不同模塊，分塊設計。不同的模塊可根據(jù)成本在不同地區(qū)生產(chǎn)；同時，有些模塊在不同家具間也可通用)，這樣不僅設計的成本得以降低，而且產(chǎn)品的總成本也能得到降低。

在儲運方面，宜家采用平板包裝，以降低家具在儲運過程中的損壞率及占用倉庫的空間；更主要的，平板包裝大大降低了產(chǎn)品的運輸成本，使得在全世界范圍內(nèi)進行生產(chǎn)的規(guī)模化布局生產(chǎn)成為可能。

張雪飛在宜家商場幾乎看不到導購員，吉麗安表示，這是因為宜家把顧客也看作合作伙伴，顧客翻看產(chǎn)品目錄，挑選家具并可以親自體驗，然后自己在自選倉庫提貨。由于大多數(shù)貨品采用平板包裝，顧客可方便將其運送回家并獨立進行組裝。這樣，顧客節(jié)省了部分費用(提貨、組裝、運輸)，享受了低價格；宜家則節(jié)省了成本，保持了產(chǎn)品的低價格優(yōu)勢。

“逆向定價”戰(zhàn)略

盡管像張雪飛這樣的一線城市白領(lǐng)對宜家的接受程度尚可，但是宜家的一份品牌資產(chǎn)調(diào)查顯示，在中國有56%的宜家顧客并不認為宜家所有產(chǎn)品都是低價的。

“消費者預期與實際價格相比確實有差距。”在吉麗安看來，這是制約更多中國消費者了解和使用宜家產(chǎn)品的障礙，中國消費者的收入水平不能與歐美消費者的收入水平相比，所以宜家中國更致力于改變這種現(xiàn)實挑戰(zhàn)。

吉麗安透露，為了讓產(chǎn)品具有持續(xù)的降價空間，宜家中國正全力打造一個全方位、整合的商業(yè)模式。包括新建了宜家工業(yè)集團，致力于研發(fā)和打造中國市場的產(chǎn)品；在上海建立研發(fā)中心，與中國供應商一起開發(fā)適合當?shù)氐漠a(chǎn)品；優(yōu)化目前的供應鏈，比如目前58%的產(chǎn)品直接從供應商到商場或者終端消費者，而到2020年，宜家亞太區(qū)物流服務總裁高博揚表示：“這個數(shù)據(jù)將達到75%。”要知道，物流成本占到宜家產(chǎn)品成本的1/3。

另一方面，就是從與供應商合作中找到解決方法。從零售反饋看，哪些產(chǎn)品賣得好、量越大，供應商越有動力進行工業(yè)化、機械化生產(chǎn)改造，這會形成一個“正循環(huán)”。同時宜家也正準備幫助供貨商進行信息系統(tǒng)改造，使其能根據(jù)宜家商場每天的賣貨動態(tài)，規(guī)劃其發(fā)貨計劃和生產(chǎn)計劃，從而縮短了整個供應鏈的周期，降低了成本。

而宜家能保持價格優(yōu)勢的另一個原因是其獨特的“逆向定價”戰(zhàn)略。與傳統(tǒng)的成本定價法不同，吉麗安表示，“我們最先設計的是價簽”。即設計師在設計產(chǎn)品之前，宜家就已經(jīng)為該產(chǎn)品設定了比較低的銷售價格及成本，然后在此之內(nèi)，盡一切可能做到精美、實用。

有意思的是，宜家產(chǎn)品的推出很多時候來自于供貨商，比如一套名為Trysil的臥室五件套，就是中國零售商了解到當?shù)叵M者的需求，并參考市場上同類競爭產(chǎn)品的價格，設計出有競爭力的銷售價格，有時宜家銷售部門還需要參考所有宜家商店的銷售記錄，按照“價格矩陣”確定價格從而保證某類產(chǎn)品利于銷售，比如低于市場價格10%。

然后，研發(fā)部門再與供貨商一起，結(jié)合市場需求設計出滿足當?shù)叵M者需求的產(chǎn)品，就是說，在設計之前，宜家就確定這種五件套的價格必須能夠真正擊倒所有競爭對手。如今這個方式正在中國發(fā)揮效力。

回應與供應商的矛盾

不過宜家的低價戰(zhàn)略也引起一些壓榨供應商利潤的質(zhì)疑。就在今年8月，宜家與部分中國供應商“斷交”的消息開始迅速散播。十幾家宜家前代工廠“單飛”并聯(lián)合推出了一個自有家居品牌——嘉宜美大型家居連鎖商超。還有券商的數(shù)據(jù)顯示，國內(nèi)為宜家代工的企業(yè)平均利潤率在5%左右，而非代工企業(yè)利潤率可以達到40%以上，低的也在15%左右。

“宜家希望將供應商作為伙伴關(guān)系共同提升效率和生產(chǎn)工藝標準，并且不斷降低成本。”主要負責領(lǐng)導宜家在大陸和臺灣地區(qū)采購業(yè)務的宜家貿(mào)易有限公司大中華區(qū)貿(mào)易區(qū)域經(jīng)理Peter Wisbeck提出了另一個解決方案。

他說，宜家的一個策略是，用工業(yè)化、機械化來解決人力資源成本翻倍的問題。比如，這個進程讓勞動生產(chǎn)率增加了2~5倍。

“我們希望用這種方式以及合理利用物流空間、產(chǎn)品合理規(guī)劃等方式降低成本而不是壓榨供應商。而從利潤率的角度來說，雖然各代工廠的利潤不同，但是宜家為其提供了長期穩(wěn)定的訂單，這使其能保證長期的穩(wěn)定的收入。同時合格供應商還將會得到宜家的扶持，并獲得更多的訂單。” Peter逐步接近了那個問題，最終回答說。