市場競爭白熱化，產品同質化嚴重，要想脫穎而出企業就必須有精準的角色定位。雖然始終如一的定位能夠保證企業資源的延續性，但如果不能適應巨變的新時期，再定位也就必須提上日程。重新定位，應對競爭；重新定位，應對變化；重新定位，應對危機。這是為什么“定位之父”特勞特要寫《重新定位》的重要原因。
在特勞特看來，定位思想下企業的“差異化”、“與眾不同”、“成為第一”已遠遠不能應對來自新時期的挑戰——然而，這不是說定位理論已經壽終正寢、該退出歷史舞臺了，而是說，定位也得與時俱進，升級換代，不同的時期不同的行業大環境，企業的角色定位也必須與時俱進。正面交鋒不行，那就來反向思維，正如家具行業中有城市包圍農村，也有農村包圍城市，企業角色定位沒有好壞對錯之分，只有合適與否。
近兩年，中國的家具企業競爭優勢的來源已有了根本性的改變，最初的家具企業定位是以“成本＋質量”的特征來獲得產品的競爭優勢，使得企業擁有了部分區域市場；在此基礎上，領先的家具企業開始角色再定位，以“供應商＋渠道”的模式來獲得價值鏈的競爭優勢，使得部分家具企業擁有了自己的品牌以及融合資本的能力。家具行業發展到今天，進入了一個全新的巨變時代，家具企業的角色又迎來了新一輪的定位，有不少有實力的家具企業開始借助于企業價值鏈的發展，其特征在于“產業價值+技術增值”，例如一些企業開始構建泛家居商業平臺，而這種案例在四川、廣東等地開始嶄露頭角。
在最初的“成本+質量”帶來競爭優勢的階段，規模成為家具企業的核心關鍵；在“供應商＋渠道”獲得競爭優勢的階段，服務成為企業核心的關鍵，這也是目前行業正在經歷的一個階段。而新時期家具企業的角色定位，會一步步往“產業價值+技術增值”帶來競爭優勢的階段靠攏，什么是這個階段企業核心的關鍵？智能化？功能性？大平臺？這就要求家具企業必須把握準企業再定位的角色。新時期下的家具企業，如果不能夠具有第三個階段的優勢，也就無法讓企業在未來獲得持續的成長。
當然，再定位，不能想當然地盲目進行。李寧的再定位，從目前來看無疑是一個反面教材，2010年6月李寧開始打出了“90后李寧”的口號，品牌LOGO較之前有所調整，店面風格和之前改變很大，并且產品價格較之前也有一定幅度的增長。而結果呢？數據顯示：2011年李寧公司的銷售收入為89.29億元，同比2010年94.79億元的銷售收入下降了5.8%，凈利潤下降65.16%，達到3.86億元。企業角色再定位的不成功讓李寧現階段顯得尤其被動。
所以新時期家具企業角色的再定位，不能僅僅只關注發展，為了創新而創新，再定位推出時機更要合適，不能滯后也不能太超前，企業應該有一個平衡的觀點，去評價顧客鐘愛的地方是什么，然后對進行微調，直到想要的定位與產生結果的定位之間更加一致，再定位是揚棄而不是拋棄。
