家族企業面臨經營、管理和傳承考驗
經營方面，最首要的問題是難以做大，一大就出問題，象愛 多、三株、德隆等企業的崩盤。當年的愛多號稱每天向央視開進一 輛奧的如今一年也無法產出一輛奧的。二是生命周期短，中國中小 企業平均壽命僅有3.7年，而歐洲和日本企業平均壽命有12.5年，美 國企業8.2年。三是缺資本、少技術，弱品牌。
管理方面，有四個怪現象，一是私營企業國營化，企業越大 制度越是山寨國企——這不是大鍋飯是什么？！二是家族企業政治 化，與哪個政治家握手都要炫耀幾個月。三是企業老板常缺位，試 問哪個老板還能清晨上班去傍晚回?？赡苊刻齑蚋郀柗虻臅r間比 工作時間長。特別是在珠三角，做個小老板，普遍娶小老婆，生私 生子，這樣的人根本不是企業家。老板缺位首先是職位缺位，就是 不上班，從胑務缺位到能力缺位再到心理缺位，能力缺位是你不了 解公司實際情況，心理缺位是一提公司的事就煩。有人說我白天不 來，我晚上來上班，等員工不干活的時候來，你來干什么呢？你當 監工也得看著員工干啊。所以有的人提“三年股改五年上市”是老 板缺位了空想出來的——你兜里沒幾個錢，你改什么改。這一代企 業家大多是從農民轉化過來的，很多習性和習慣就是農民的陋習， 難怪社會對此有成見。還有最后一個怪現象是對企業領導的神化。
說到傳承，試問下，你們家兒子管得了你們的企業么？其實 “富不過三代”的魔咒一直罩在我們頭上，現在的問題已經不是富 不過三代，是富不過當代，現在的企業靠的是自己的體力和精力， 到了在座60歲已經干不動的時候，也就只有看著自己的兒女把企業 搞沒了，這就是“當代富，當代窮”。
管好家族企業出路在于好制度
最大的問題是戰略，最小的問題是細節。請問是戰略比細節 更重要還是細節比戰略更重要。如同矛與盾的故事，我們無法去厘 清這一關系，同時我們發現管理的很多要素，包括戰略、細節、執 行力、人力資源、企業文化、組織結構、盈利模式、品牌市場、薪 酬績效……
當我們要解決一個問題的時候，發現還有許多問題糾結在一 起，因為他們是相互關聯的整體，所以，我們提出哪個問題重要的 時候，我可以說出別的哪個問題更重要。因此，商學院講的管理學 對老板來說沒用，財務總監的可以學財務，人力總監的可以學人力 資源，但是如何將之加以整合，則沒有定法。
出路在哪里？現在我們回顧在中國農村做調查時，同一塊地 同一群人，人民公社的時候年年餓死人。而包產到戶打的糧食不但 夠吃還能賣余娘。為什么人民公社不行的事包產到戶就行了？因 為，其本質是改變了制度，大鍋飯讓善人變惡人，讓好人變壞人， 讓勤勞人變懶，而好的制度則讓笨人變聰明，壞人變好人，惡人變 善人……在座一定有從國營企業出來的，當你在國企時一定是壞 人，比如開病假條不上班，比如偷車間的玻璃回家。
中國的改革開放實質上是制度變了，從不好的制度變成了好 的制度。我們要改的也是制度。在企業，制度就是以最高效率為目 標而建立的制度。
所有制度都和人性有關，人性則是本私的。 我們的管理是對員工提出要求，而如果員工將工作 當成是自己家的事，我們用得著提要求么。但管理 就是不斷地要求，然后管理被員工不斷的拒絕。所 以，我們能不能有一種思路的變化，把對員工的要 求變成員工自己的追求。家族企業變革以激勵制度 在先，提升管理制度在后。
